Hvordan oppnå verdiskapende styrearbeid?

Har du påtatt deg et styreverv og ønsker å gjøre en god jobb? Styret har både en verdiskapende og en kontrollerende rolle, og et styre som ikke ivaretar sin verdiskapende rolle gjør ikke hele jobben. Det finnes formelle regler om drift og forvaltning av selskapet, men det viktigste er styrets verdiskapende rolle. Hvordan kan du som styremedlem aktivt bidra til å konkretisere og gjennomføre planer for virksomheten? Det tar vi en nærmere titt på her.

Dette sier loven: Et styre har en verdiskapende og kontrollerende rolle

Det følger av aksjeloven § 6-12 at styret skal «fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet». Styrets verdiskapende rolle er altså nedfelt i loven. Men styret har også en viktig kontrollerende rolle. Det fremgår av samme bestemmelse at styret skal «holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll».

Styret har med andre ord både en verdiskapende og en kontrollerende rolle. Hva som er viktigst sier loven ikke noe om, men det er klart at et styre som ikke ivaretar sin verdiskapende rolle ikke gjør hele jobben.

Men vær klar over at stadig strengere krav øker risikoen ved styreansvar. Pass på, gjør det kjent med minimumskravene i aksjeloven?

Les også: Styrets ansvar – personlig og ubegrenset

Et styre skal bistå daglig leder i å oppnå suksess 

Mange vil mene at styrets viktigste oppgave er å ansette og avsette daglig leder. Det er som regel i den daglige driften forskjell på suksess og fiasko skapes, sjelden i styrerommet. Da er det viktig at styret bidrar til at daglig leder blir god, og tar konsekvensen av det hvis hun eller han ikke er god.

Det finnes neppe noen fasit på hvordan styret best kan bidra til støtte for ledelsen. Det avhenger av selskapets stilling, daglig leders styrker og svakheter, ledergruppen ellers, styrets sammensetting, styreleders erfaring og en hel masse annet. Her må man altså tenke selv, og finne den arbeidsformen som passer til situasjonen.

Et styre bør unngå detaljstyring og for mye kontroll

Ofte opplever vi at styrets medlemmer, i et ønske om å være oppmerksomme og nyttige, fokuserer på siste periodes resultat, stiller kritiske spørsmål til avgjørelser som er tatt, blir for detaljfokusert og er mest opptatt av den kontrollerende rollen. Det er viktig, men det er sjelden det som skaper det brennende engasjementet og gode motivasjonen i ledergruppen.

Styret bør arbeide på et overordnet nivå, og ikke fortape seg i detaljer. Styret skal som sagt legge planer, stake ut kursen, gjøre strategiske valg, gi daglig leder mandat, bidra til å avklare tro og tvil og støtte ledelsen i gjennomføring av planene. Det er godt styrearbeid: Å bidra til at daglig leder lykkes.

Les også: Daglig leder kan ha personlig erstatningsansvar for tap selskapets underleverandører lider

Verdiskapning skapes gjennom planlegging og strategi

Loven bruker ordet «planer». Andre kaller det strategi. Men begge deler krever at man har en tanke om hva det er og hvordan man gjør det. Usikkerhet om hvordan man kommer i gang, hva resultatet skal bli og hva man skal bruke det til gjør at man ofte ikke får til gode prosesser.

Poenget med en strategi er å sørge for at alle deler av organisasjonen spiller på lag, og trekker i samme retning. Da må premissene for strategiarbeidet være forankret i realitetene, og resultatet av prosessen være slik at det kan kommuniseres. Eller sagt på en annen måte. Strategiprosessen må starte med å involvere flest mulig aktører med tilknytning til bedriften: eiere, ledelse, ansatte, kunder, leverandører, bank m. fl. Innspillene må bearbeides, mål og tiltak defineres, og hele pakken kommuniseres tilbake til organisasjonen.

Da er det viktig at planen kan kommuniseres: At målene er klare, tiltakene for å nå målene er tilstrekkelig konkrete, at vi velger bort det vi ikke skal drive med, og at det hele er så enkelt at det kan forstås. Det vanskelige med en strategiprosess er ofte å gjøre det enkelt og kommuniserbart.

Hvordan lykkes med bedriftens strategiarbeid?

Det er tre spørsmål som må besvares:

1. Hvor er vi? Det første blir best besvart ved å lytte til mange. Da vil man ofte oppleve at mange mener det samme, og at svaret gir seg selv. Ofte vil man fra ulike posisjoner i eller rundt bedriften ha observert stort sett de samme tingene, og prosessen med å innhente grunnlaget for å svare på spørsmålet gir oss en ganske klar oppfatning av styrker og svakheter, muligheter og trusler.
2. Hvor skal vi? Det neste er å bestemme oss for hvor vi vil. Det er ikke alltid viktig hva man velger, men det er viktig at alle har samme mål. Det er rimelig sjanseløst å forsøke å realisere store ambisjoner hvis ikke alle trekker i samme retning. Målet må brytes ned fra en overordnet visjon, til en definert forretningside, til en konkret og tidfestet målsetting.
3. Hvordan gjør vi det? Deretter kan vi gi oss i kast med å definere tiltak vi mener vil bringe oss til målet. Tiltakene må være konkrete og målbare. Ofte overgår ambisjonen evnen, og det er viktig at vi ikke gaper for høyt. Det er bedre at vi gjennomfører det vi skal ordentlig, enn at vi gjennomfører mange tiltak uten tilstrekkelig kvalitet. Derfor er det nesten like viktig å bestemme hva man ikke skal gjøre, som hva man skal gjøre.

Oppsummering—følg strategi, oppnå verdiskapende styrearbeid

Når planen er lagt skal må den iverksettes. Strategidokumentet er styrets bestilling til daglig leder, og styret må kontinuerlig avstemme fremdriften i arbeidet. Dokumentet er ikke statisk, og må evalueres og justeres underveis. Det er det styremøtene skal handle om: Hvordan ligger vi an i forhold til planen, hvor må det justeres, og hvordan kan styret støtte daglig leder i arbeidet med å bringe selskapet til mål? Det er verdiskapende styrearbeid!